Добро пожаловать в проект #людикоторыевдохновляют.
Мы создали его, чтобы рассказать вам о тех профессионалах, которые вдохновляют и мотивируют нас — своей успешной карьерой, достижениями и отношением к жизни. Поговорим о карьерном и личном развитии, трендах на рынке труда и о качествах, которые помогают достигать успеха.
Наш новый гость — Андрей Зеленин, управляющий партнёр юридической фирмы Lidings.
Кто вы по образованию? Как складывалась ваша карьера?
Я окончил Московский государственный юридический университет имени Кутафина и начал постигать юридический бизнес изнутри уже в конце третьего курса. Сначала устроился помощником, потом юристом в одну российскую фирму.
Это было начало 2000-х, когда наблюдался большой интерес к России как к объекту вложений. На российский рынок выходили многие иностранные инвесторы совершенно разного калибра, и образовалось широкое поле для их консультирования. Устоявшейся иерархии на юридическом рынке ещё не было, и мы с коллегой Сергеем Аксёновым решили, что надо поскорее это поле занять — участок между крупным международным консалтингом и традиционным отечественным юрбизом. В 2006 году мы смело объявили, что будем российской юридической фирмой, которая специализируется на обслуживании иностранного бизнеса в России. Этот тэглайн сохраняется в Lidings до сих пор, несмотря на непростую международную обстановку.
Второе наше отличие от конкурентов заключалось в том, что мы стали одними из первых на российском рынке, кто осознал, что важно сформулировать для клиента не только юридические направления деятельности: корпоративное, налоговое право, судебная практика. Также надо заявить о своей готовности показать узкоотраслевую экспертизу и продемонстрировать, что мы разбираемся непосредственно в индустрии клиента.
У нас выстрелили несколько секторов: в первую очередь фармацевтика и здравоохранение — это направление продолжает быть для нашей фирмы ведущим. Помимо этого, IT и медиа, атомная энергетика, а также достаточно широкий круг компаний из сектора FMCG.
Оглядываясь назад, я вижу, что это был по-молодёжному дерзкий и амбициозный старт. С одной стороны, так сложились внешние обстоятельства. Но также это было некое отражение нашего внутреннего состояния и желания развиваться.
Что, на ваш взгляд, нужно, чтобы построить успешную карьеру в юридической сфере? Какой бы вы дали совет тем, кто только начинает её строить?
Современное юридическое образование отличается от того, каким оно было, когда я учился. Мы практически не имели доступа на рынок с точки зрения получения информации. И в этом был определённый плюс. Когда тебя куда-то выносит, ты, во-первых, в силу ограниченности выбора меньше тратишь времени на сам выбор. Это важный фактор. А во-вторых, в потенциально агрессивной внешней среде ты получаешь больше бойцовских качеств, поскольку оказываешься там поневоле, почти как при распределении в советское время: отправили тебя в какой-нибудь Кoгалым, и всё, ты там, работай.
Сейчас всё по-другому, и первое, что нужно сделать, — это понять, к чему лежит душа. Попробовать или хорошо подумать — универсального рецепта нет. Но прежде всего необходимо изучить то, что есть на рынке. В юридических вузах сейчас нет недостатка в практических занятиях, мастер-классах и в иных формах получения информации от потенциальных работодателей.
И ещё очень важно не упустить момент. В институте ты должен учиться, чтобы получить максимум от той системы образования, которая есть сейчас. Хорошая она или не очень — другой вопрос. При этом определённое количество времени, которое приходится на студенческую скамью, нужно потратить на нетворкинг, на общение, с одной стороны, со сверстниками, а с другой — с будущими коллегами и работодателями, чтобы легче было развиваться в дальнейшем.
Важную роль играет студенческая практика. Если не проявлять особой инициативы, можно дождаться, когда вуз тебя распределит в районную прокуратуру или в районный суд, и там две недели просидеть за сшиванием дел (что в какой-то ситуации может быть тоже неплохо — изнутри понять, как работают госорганы).
Но ведь практика — это шанс понять, что тебе нужно. Для тех, кто будет работать в бизнесе, альтернатива простая: либо консалтинг, либо инхаус. Чтобы принять решение, необходимо посмотреть на ролевые модели: на успешных инхаусов, на успешных консалтеров. Пообщаться с ними: написать личное сообщение в социальных сетях, встретиться на конференции, спросить, что они делают, чем живут. Кроме того, есть замечательные студенческие муткорты, игровые судебные процессы, которые сейчас проводятся практически в каждом крупном вузе.
Карьера юриста в корпорации vs в юридическом консалтинге. За и против.
На самом деле инхаус идейно не сильно отличается от консалтинга. Вопрос в построении процессов и в том, что вместо множества клиентов у тебя, как правило, один клиент. По факту основная дилемма заключается в том, что приходится либо заниматься документами и консультациями сидя в офисе, либо представлять интересы в судах. С этим выбором человек может, кстати, столкнуться неоднократно в течение профессиональной жизни. Бывает, что ты в 35 лет думаешь: «Что это я всё пишу и пишу заключения? Я ведь хочу ходить по судам!» Трансформаций достаточно много — я сам начинал как судебный юрист, а сейчас больше участвую в транзакционной или консультационной работе.
Какими компетенциями, на ваш взгляд, должен обладать юрист? Soft skills vs hard skills — что важнее?
Разумеется, обязательно знание базовых юридических концепций, умение ориентироваться в структуре нормативного материала, понимание того, как устроена система правоприменения. Для того, кто работает в корпоративном блоке, очень важно умение обрабатывать большие объёмы информации, тщательно структурировать тексты, чтобы они одновременно были полноценными с точки зрения охвата вопроса, но также включали бы некую выжимку, которая будет понятна для не-юриста. Потому что, в конце концов, всё это делается для клиента.
Если брать soft skills, то, наверное, первый важный навык — это умение пользоваться современными системами поиска, анализа и обработки информации. Как бы смешно ни звучало, но это основной рабочий инструмент. Дальше встраиваются более сложные навыки коммуникации и ведения переговоров, управления, если юрист растёт по карьерной лестнице. Умение делегировать работу, мотивировать коллег. И ещё одно важное качество успешного юриста — здоровое тщеславие. Нужно уметь рассказать о себе и своих успехах.
17 лет в одной компании — это большой срок. Пожалуйста, расскажите, как поддерживать интерес и не прыгать от одного работодателя к другому. Как понять, что вы на своём месте?
Если коротко отвечать на вопрос, как проработать много лет в одной компании, — создать эту компанию. И чтобы твоё детище продолжало тебя подпитывать и радовать, ты должен своей радостью делиться, расширять излучаемый спектр любви и счастья на коллег и не забывать про улучшения.
А если говорить в принципе об упомянутой тенденции, то был период, когда мы, как наниматели, довольно негативно относились к тем кандидатам, которые перескакивают с места на место. Но постепенно пришли к пониманию того, что это некая новая реальность. И если ты осознаёшь, на какие краткосрочные задачи человека нанимаешь, то это не так плохо. Это скорее не проблема соискателя, а задача для работодателя. Ты должен точно понимать, для чего тебе нужен именно этот человек, какие задачи он решит и в каком временном горизонте. Тогда всё получится. Понятно, что есть сферы деятельности, где такой подход не сработает. Если мы говорим о бэк-офисе, то тут любому работодателю хочется большей стабильности, преемственности. Но мы понимаем, что перспективный кандидат не создан для того, чтобы 5 лет сидеть секретарём. И если горизонтально внутри компании по каким-то причинам сотрудник расти не может, то остаётся только вертикаль. Здесь сюрпризов нет, и к этому можно адаптироваться, с этим можно жить.
Как обстановка с квалифицированными кадрами в вашей индустрии?
Главная проблема в том, что нет единого профессионального стандарта. Получая выпускника вуза, работодатель не может быть уверен, что придёт человек с определёнными «спецификациями» и навыками. Это очень сильно зависит от конкретной ситуации — вуза, направления, которое выбрал тот или иной молодой специалист, даже от того, кто был его преподавателем. Наверное, неправильно всю ответственность за подготовку нужных для индустрии кадров перекладывать на вузы. В этом всегда должны участвовать непосредственные работодатели.
Также один из раздражающих факторов, связанных с современными выпускниками, — это неряшливо оформленные документы вплоть до проблем с русским языком. Необходимо осознавать, что клиент — неважно, внутренний или внешний — не сможет проверить правильность юридического решения, которое даёт специалист, но совершенно точно сумеет оценить орфографию и структуру текста. И будет судить о профессионализме по тому, как решение преподносят. Дихотомия формы и содержания — это вечная проблема, но на этапе презентации своего решения клиенту форма всегда преобладает.
Как вы относитесь к ошибкам? Своим и чужим.
Ошибки никогда не нужно замалчивать. И самое главное — понять, что нет непоправимых ошибок. Даже срыв сроков — это не конец, потому что за технической ошибкой стоят отношения с клиентом, которые нужно суметь сохранить. Поэтому мы ошибки оперативно осознаём, признаём, обсуждаем, как решить проблему, и намечаем план исправлений.
И потом, ошибки никогда не строятся вокруг одной личности. Как правило, над проектом работает команда, и с точки зрения клиента или топ-менеджера виноват всегда руководитель проекта. Может быть, ошибку совершил помощник или даже секретарь, написав на конверте не тот адрес. Но за ними стоит помощник, который должен был дать инструкции, средний менеджер, который должен был проследить. Поэтому, чтобы полноценно проработать ошибку, нужно садиться впятером или вшестером, посыпать голову пеплом и разговаривать. Как минимум найти того, кто сопричастен этой ошибке. Вдвоём не так страшно. Хотя умение брать вину на себя — это тоже важный soft skill.
И чтобы «слезть с пьедестала», надо рассказать о какой-нибудь собственной ошибке. Моя личная легенда — это то, что фирма Lidings началась с неправильно отправленного мейла. Я писал письмо своему партнёру, а по ошибке написал текущему руководителю, что вызвало определённую негативную реакцию работодателя, и мне пришлось ускорить принятие решения о начале собственного бизнеса.
Как изменился российский рынок юридических услуг за 2022 год? Какие практики в вашей компании оказались наиболее востребованными?
Мне кажется, российский юридический рынок находится сейчас только в начале сложных трансформационных процессов. Поэтому давать окончательные оценки и даже прогнозы, наверное, преждевременно.
Конечно, хочется надеяться на лучшее: я думаю, что наш рынок будет очень гибко и оперативно подстраиваться под глобальные экономические и политические процессы. Например, структура спроса на юридические услуги в этом году была неравномерной и менялась несколько раз. Если сначала на первое место вышли вопросы, связанные с санкционной повесткой и новым валютным регулированием, то на протяжении лета мы занимались перенастройкой логистических цепочек и emergency M&A (срочная продажа бизнеса, management buy-out, внутригрупповые реорганизации и ликвидации). Осенью лидировали кейсы, связанные с мобилизацией, бронированием и дистанционной работой сотрудников. Сейчас же чувствуется спрос на консультирование по международным проектам. Это связано как с уходом из России иностранных юридических фирм, так и с ограниченным доступом к юридическим услугам за рубежом для российских клиентов. Поэтому мы приняли решение усилить активность Lidings на международной арене.
Помимо участия в традиционных юридических сетях и ассоциациях, нами запущен проект Lidings Global Partnership, который объединяет проверенные партнёрские фирмы по всему миру. Совместно мы готовы помогать нашим клиентам эффективно реализовывать трансграничные проекты в новых политических и экономических реалиях.
Как вы относитесь к work-life balance? Существует ли он в вашей жизни и в жизни ваших сотрудников?
В юридическом консалтинге, да во многом и в инхаусе, юрист должен быть доступен всегда, особенно если идёт сделка или важный суд. Надо понимать, что гибкий рабочий график звучит по-разному для сотрудника и для работодателя, если брать классические ролевые модели. Для сотрудника гибкий график — это делаю, что хочу и когда хочу, но результат гарантирую. Что-то вроде фриланса. Для работодателя гибкий график — это некий заранее установленный план с ожиданиями присутствия либо в офисе, либо перед экраном компьютера в заранее отведённые часы. В итоге могут возникнуть конфликты: работодатель не может застать сотрудника в нужный момент, чтобы обсудить тот или иной вопрос, а у сотрудника ощущение, что он всегда на связи, не может отключиться, поскольку на самом деле не сам управляет своим рабочим днём, а подстраивается под «клиентские волны». А ведь многие юристы работают с клиентами из разных часовых поясов: начал с Китаем, продолжил с российскими клиентами, закончил с Америкой и опять начал с китайскими клиентами — практически 24 часа. Поэтому очень важный фактор — это внутреннее саморегулирование. Никакой работодатель, никакой HR-специалист никогда не смогут понять, где внутренний предел сотрудника.
Есть ли в вашей компании представители поколения Z? Есть ли какой-то отличный подход в привлечении, удержании и управлении молодым поколением? Отличаются ли они от представителей предыдущих поколений? Сталкиваетесь ли вы с какими-то сложностями или, наоборот, видите больше преимуществ?
У меня был период, когда я в целом отрицал теорию о поколениях с разными буквами. Может быть, потому, что находился внутри определённого поколения и больше ничего не видел. Понятно, что это влияет, но дальше нам букв не хватит, потому что каждый новый выпуск — это люди с неким новым набором качеств, новым бэкграундом. Динамика изменений очень сильная — как внутри, так и вовне. Более того, ты можешь начать, условно говоря, с набором качеств поколения Y, постепенно проникнуться духом поколения Z, а потом вдруг откатиться назад, к поколению X. Потому что ты не изолированно работаешь и подвергаешься воздействию коллектива.
Как вы относитесь к lifelong learning?
«Lifelong learning» и другие модные словечки просто отражают очень простую потребность — не стоять на месте. Потому что иначе ты либо застыл, либо начинаешь потихоньку откатываться назад.
То, что нужно развивать сотрудников и самому развиваться, — это некая аксиома. Социально-психологические навыки необходимо прокачивать обязательно. Известно ведь, что принимают на работу по hard skills, а увольняют из-за недостатков soft skills. Мы довольно часто проводим внутренние тренинги в рамках собственной системы обучения. Это может быть как внешний эксперт (например, с мастер-классом по публичным выступлениям), так и собственные инициативы сотрудников, причём не обязательно на юридические темы.
Нужен ли, на ваш взгляд, юристу персональный бренд? Из чего он складывается? Как его развивать?
Личный бренд важен и для не-юриста. Тому, кто работает в корпорации, он нужен в той же степени, как и юристу-консультанту. Важно его как минимум для себя сформулировать и двигаться в этом направлении. Личный бренд не обязательно должен быть раз и навсегда отлит в бронзе, он может меняться, эволюционировать. Но профессионал должен чётко себя позиционировать. И работодателю такой сотрудник очень интересен, поскольку любое развитие собственного личного бренда — это развитие фирмы.
Как, на ваш взгляд, выглядит успех?
Успех — это статика. Пожалуй, я не стремлюсь достичь успеха, если это значит получить то, что ты хочешь, и поставить точку. Должна быть динамика, и однозначно она не заключается в том, чтобы желать с каждым разом всё больше материального: машину, квартиру, виллу, яхту. Это путь в стяжательство — путь в никуда.
Динамика должна быть в профессии: я выиграл это дело, обслужил крупного клиента, написал кандидатскую, выступил в Верховном или в Конституционном суде. У успеха может быть коммуникационный аспект — организовали классное мероприятие. Или социальный — запустили благотворительный проект. Может быть спортивное измерение: сейчас много историй, связанных со здоровым образом жизни. Важно это сформулировать для себя и наметить несколько взаимозаменяемых целей. Для меня пока состояние удовлетворения — не успеха, а именно удовлетворения — состоит в том, что у меня есть слаженная команда, которая стабильно работает и добивается результата как для себя, так и для наших доверителей.
Как вам всё удаётся: успешная карьера, большая семья?
Если говорить о количестве детей, то это скорее заслуга супруги, чем моя. Разбег между ними достаточно большой: старшей 17, младшей 7, и все они разные. Ну и я бы, наверное, слукавил, если бы сказал, что всё удаётся, — нужно делать больше. Раньше было проще: когда дети маленькие, понятнее, что именно им давать. Сейчас наступил сложный подростковый период, и подчас не хватает ресурсов и на эмоциональном уровне, и на рациональном. Стараюсь воспитывать собственным примером — важно хотя бы этот пункт не провалить.
Как вы расслабляетесь, наполняетесь энергией для новых побед?
Переключаясь между разного рода задачами, я получаю возможность снять напряжение от чего-то большого и сложного, что надо мной довлеет. Пожалуй, нет какой-то формы досуга, которая является для меня приоритетной. Есть немного спорта. Есть путешествия — даже сейчас, пусть и в несколько ограниченном виде. Есть чтение.
Есть ли какие-то книги, ресурсы, которые вы готовы порекомендовать?
Литература по бизнесу в последнее время идёт тяжело — не ложится. В качестве исключения могу упомянуть книгу Хорста Шульце «Ritz-Carlton. Правила бизнеса от основателя сети отелей высшего класса».
Я с удовольствием перечитываю некоторые произведения русской классики, и оказывается, что «Горе от ума» — это не просто часть школьной программы. Стоит провести своеобразный ресёрч, почитать больше о Грибоедове, изучить то, что происходило вокруг.
Есть определённые исторические эпохи, которые вызывают у меня интерес. Например, тема русской эмиграции начала прошлого века, о которой писал, в частности, Гайто Газданов. На его творчество накладываются произведения французского писателя Жан-Мишеля Генассии, который показывает тех же самых людей, но уже в 50-60-е годы.
Какие ближайшие профессиональные цели вдохновляют вас больше всего?
У меня есть задача уже не как у юриста-практика, а как у юриста-управленца — выстроить внутренние процессы в фирме максимально гармонично, чтобы, будучи сравнительно небольшой компанией на относительно узком рынке, мы могли развиваться, не буксуя при решении административных вопросов. Я часто себя ощущаю сапожником без сапог. Ведь мы — юристы, мы консультируем клиентов, но при этом нам не всегда хватает времени, чтобы разобраться со своими проблемами. И моя задача в настоящий момент — получить не то чтобы лакированные туфли, но хотя бы удобные тапочки.
